ECE KOYCU BOLAT-Deloitte Private Türkiye Lideri

Hem dünya ekonomi­sinin hem de Türkiye ekonomisinin temel yapısını oluşturan aile şirketle­ri, çeşitli kaynaklara göre, dün­ya genelinde şirketlerin yakla­şık yüzde 70’i aile şirketi. Tür­kiye’de ise bu oran yüzde 95’e çıkıyor.

Aile şirketleri, yalnızca işi değil, bir hikâyeyi de içinde ba­rındırıyor. Girişimcilik ruhunu kuşaktan kuşağa taşıyan bu ya­pılar, istihdam yaratma, uzun vadeli değer üretme ve toplum­sal kalkınmaya katkı sağlama açısından eşsiz bir rol oynuyor. Türkiye’de aile şirketlerinin or­talama ömrü 25 yıl. Aile şirket­lerinin sadece yüzde 30’u ikinci nesle geçiyor. Üçüncü nesle ge­çenlerin oranı yüzde 10-12, dör­düncü nesle geçebilenlerin ora­nı ise sadece yüzde 3.

Aile şirketlerinin sürdürüle­bilirliğinin kritik bir eşiğe geldi­ği bu dönemde, aileler yalnızca kendilerine ve gelecek nesille­re karşı değil, aynı zamanda ül­ke ekonomisine karşı da önemli bir sorumluluk taşıyor. Zira aile şirketleri, aynı zamanda kültü­rel bir miras niteliğinde. Dola­yısıyla onları geleceğe taşımak ve sürdürülebilirliklerini sağla­mak, sadece ailelerin değil, top­lumun tüm kesimlerinin ortak sorumluluğu.

Geleceğe adaptasyon profesyonel dönüşümle mümkün

Bu noktada, aile şirketlerinin yalnızca mevcut başarılarını sürdürmeleri değil, aynı zaman­da geleceğe uyumlu, dirençli ve kurumsal yapılar hâline gelme­leri kritik önem taşıyor. Kuru­cunun vizyonuyla temelleri atı­lan bu şirketlerin, her yeni ku­şakta değişen iş modellerine, teknolojilere ve beklentilere ya­nıt verebilmesi; ancak strate­ji, liderlik, kültür ve yönetişim alanlarında profesyonel bir dö­nüşümle mümkün.

Deloitte olarak biz bu dönüşü­mü, iyi yönetim uygulamalarını görünür kılmak amacıyla yürüt­tüğümüz Best Managed Compa­nies (En İyi Yönetilen Şirketler) programımızla destekliyoruz. Aile şirketlerinin kurumsallaş­malarına, markalarını güçlen­dirmelerine ve sürdürülebilir başarı hikâyeleri oluşturmala­rına katkı sunmayı hedefleyen bu program, şirketlerin yalnızca finansal performanslarını değil, aynı zamanda stratejik vizyon­larını, inovasyon kabiliyetleri­ni, kültürel yapılarındaki bağlı­lık düzeyini ve yönetişim stan­dartlarını uluslararası ölçütlere göre değerlendiren bütüncül bir model sunuyor.

Ülkemizde de programa ka­tılan şirketlerin çoğunluğu­nu yine kuşaklar boyu varlığını sürdüren aile işletmeleri oluş­turuyor. Şirketlerin bu gibi plat­formlarla içsel dönüşümlerini hızlandırmalarının ekonomi­nin geleceği açısından önem­li bir kaldıraç işlevi gördüğüne inanıyorum.

Deloitte olarak küresel çap­ta 2024 yılında yayınladığımız ‘Aile Ofisleri İçin En Önemli 10 Trend’ Raporu’na göre, glo­balde aile şirketlerinde önemli bir nesilden nesle geçiş süreci yaşanıyor. Ailelerin yüzde 41’i önümüzdeki 10 yıl içinde lider­liği bir sonraki kuşağa devret­meyi öngörüyor. Bu nesil geçişi, yalnızca bir varlık transferi de­ğil; aynı zamanda yıllarca inşa edilen birikimlerin, değerlerin ve vizyonun kuşaklara aktarı­mı anlamına geliyor. Ancak ay­nı oranda, yani yüzde 41’lik bir kesimin hâlâ yazılı ve uygulana­bilir bir halefiyet planına sahip olmaması, bu sürecin kurumsal süreklilik ve toplumsal istikrar açısından ciddi riskler barındır­dığını gösteriyor.

Yeni nesli hazırlamak

Diğer taraftan, ailelerin hale­fiyet sürecinde en çok karşılaş­tığı üç temel zorluk, yeni nesil üyelerin yeterli olgunluğa ulaş­mamış olması (yüzde 43), gerek­li niteliklere sahip olup olma­dıkları konusundaki endişeler (yüzde 28) ve sürece gösterdik­leri ilgi düzeyinin yetersizliği (yüzde 24) olarak öne çıkıyor.

Aile bireyleri ve gelecek nesil için özel eğitim, iletişim ve kül­tür geliştirme programları gibi çabalar; gelecek neslin eğitimi konusunda kritik rol oynuyor. Bu tür girişimler, aile mirası­nın korunması ve şirketin bü­yütülmesindeki sorumlulukla­rını benimsemelerine de destek oluyor.

Nesil geçişinin kritik bir gün­dem maddesi haline geldiği bu dönemde, aile şirketlerinin sür­dürülebilirliği büyük ölçüde hem aile yapısının hem de şir­ketin kurumsallaşmasına bağ­lı. Ailenin kurumsallaşması, aile bireylerinin rollerinin, sorum­luluklarının ve iletişim biçim­lerinin net bir şekilde tanımlan­masını; karar alma süreçlerinde şeffaflık ve adaletin sağlanma­sını kapsıyor. Bu süreç, aile içi çatışmaların azaltılmasına ve ortak vizyonun oluşturulması­na önemli katkı sağlayarak aile bireylerinin, kişisel duyguların ötesinde, şirketin uzun vade­li başarısına odaklanmalarına destek oluyor.

Yönetim ihtiyacının ötesinde stratejik zorunluluk

Şirketin kurumsallaşması ise iyi yönetim uygulamalarının ha­yata geçirilmesi, şirket yöneti­minin ve kararların kişilere bağlı olmadan standart süreçler doğ­rultusunda yürütülmesi, yazılı kuralların ve iş yapış şekillerinin belirlenmesi, rollerin ve yetkile­rin açıkça tanımlanması, etkin bir yönetim kurulu, icra kurulu gibi yapıların oluşturulması gibi adımları kapsıyor. Bunun yanı sı­ra, finansal şeffaflık ve yönetişim mekanizmalarının varlığı, risk yönetimi ve sürdürülebilir bü­yüme için gerekli iç kontrol me­kanizmalarının kurulması, iç de­netim faaliyetleri, şirketin uzun vadeli ayakta kalmasını destek­leyen kurumsal uygulamalar ola­rak karşımıza çıkıyor.

Ailenin ve şirketin kurum­sallaşması birbirini tamam­layan unsurlar olarak, aile şir­ketlerinin sürdürülebilirliğinin temelini oluşturuyor. Kurum­sallaşma sayesinde hem aile içi uyum ve bağlılık güçleniyor hem de şirket profesyonel bir yapı­ya kavuşabiliyor. Bu dengeli ya­pı, halefiyet sürecinde başarıyı artırırken, krizlere karşı diren­ci yükseltiyor ve şirketin kuşak­lar boyunca varlığını sürdüre­bilmesini sağlıyor. Dolayısıyla, aile şirketlerinde kurumsallaş­ma, sadece bir yönetim ihtiyacı değil; aynı zamanda uzun vade­li başarı ve mirasın korunması için stratejik bir zorunluluk.