Halefiyet sürecindeki en temel zorluk: Ailelerin %43’ü yeni nesli olgun bulmuyor
ECE KOYCU BOLAT-Deloitte Private Türkiye Lideri
Hem dünya ekonomisinin hem de Türkiye ekonomisinin temel yapısını oluşturan aile şirketleri, çeşitli kaynaklara göre, dünya genelinde şirketlerin yaklaşık yüzde 70’i aile şirketi. Türkiye’de ise bu oran yüzde 95’e çıkıyor.
Aile şirketleri, yalnızca işi değil, bir hikâyeyi de içinde barındırıyor. Girişimcilik ruhunu kuşaktan kuşağa taşıyan bu yapılar, istihdam yaratma, uzun vadeli değer üretme ve toplumsal kalkınmaya katkı sağlama açısından eşsiz bir rol oynuyor. Türkiye’de aile şirketlerinin ortalama ömrü 25 yıl. Aile şirketlerinin sadece yüzde 30'u ikinci nesle geçiyor. Üçüncü nesle geçenlerin oranı yüzde 10-12, dördüncü nesle geçebilenlerin oranı ise sadece yüzde 3.
Aile şirketlerinin sürdürülebilirliğinin kritik bir eşiğe geldiği bu dönemde, aileler yalnızca kendilerine ve gelecek nesillere karşı değil, aynı zamanda ülke ekonomisine karşı da önemli bir sorumluluk taşıyor. Zira aile şirketleri, aynı zamanda kültürel bir miras niteliğinde. Dolayısıyla onları geleceğe taşımak ve sürdürülebilirliklerini sağlamak, sadece ailelerin değil, toplumun tüm kesimlerinin ortak sorumluluğu.
Geleceğe adaptasyon profesyonel dönüşümle mümkün
Bu noktada, aile şirketlerinin yalnızca mevcut başarılarını sürdürmeleri değil, aynı zamanda geleceğe uyumlu, dirençli ve kurumsal yapılar hâline gelmeleri kritik önem taşıyor. Kurucunun vizyonuyla temelleri atılan bu şirketlerin, her yeni kuşakta değişen iş modellerine, teknolojilere ve beklentilere yanıt verebilmesi; ancak strateji, liderlik, kültür ve yönetişim alanlarında profesyonel bir dönüşümle mümkün.
Deloitte olarak biz bu dönüşümü, iyi yönetim uygulamalarını görünür kılmak amacıyla yürüttüğümüz Best Managed Companies (En İyi Yönetilen Şirketler) programımızla destekliyoruz. Aile şirketlerinin kurumsallaşmalarına, markalarını güçlendirmelerine ve sürdürülebilir başarı hikâyeleri oluşturmalarına katkı sunmayı hedefleyen bu program, şirketlerin yalnızca finansal performanslarını değil, aynı zamanda stratejik vizyonlarını, inovasyon kabiliyetlerini, kültürel yapılarındaki bağlılık düzeyini ve yönetişim standartlarını uluslararası ölçütlere göre değerlendiren bütüncül bir model sunuyor.
Ülkemizde de programa katılan şirketlerin çoğunluğunu yine kuşaklar boyu varlığını sürdüren aile işletmeleri oluşturuyor. Şirketlerin bu gibi platformlarla içsel dönüşümlerini hızlandırmalarının ekonominin geleceği açısından önemli bir kaldıraç işlevi gördüğüne inanıyorum.
Deloitte olarak küresel çapta 2024 yılında yayınladığımız ‘Aile Ofisleri İçin En Önemli 10 Trend’ Raporu’na göre, globalde aile şirketlerinde önemli bir nesilden nesle geçiş süreci yaşanıyor. Ailelerin yüzde 41’i önümüzdeki 10 yıl içinde liderliği bir sonraki kuşağa devretmeyi öngörüyor. Bu nesil geçişi, yalnızca bir varlık transferi değil; aynı zamanda yıllarca inşa edilen birikimlerin, değerlerin ve vizyonun kuşaklara aktarımı anlamına geliyor. Ancak aynı oranda, yani yüzde 41’lik bir kesimin hâlâ yazılı ve uygulanabilir bir halefiyet planına sahip olmaması, bu sürecin kurumsal süreklilik ve toplumsal istikrar açısından ciddi riskler barındırdığını gösteriyor.
Yeni nesli hazırlamak
Diğer taraftan, ailelerin halefiyet sürecinde en çok karşılaştığı üç temel zorluk, yeni nesil üyelerin yeterli olgunluğa ulaşmamış olması (yüzde 43), gerekli niteliklere sahip olup olmadıkları konusundaki endişeler (yüzde 28) ve sürece gösterdikleri ilgi düzeyinin yetersizliği (yüzde 24) olarak öne çıkıyor.
Aile bireyleri ve gelecek nesil için özel eğitim, iletişim ve kültür geliştirme programları gibi çabalar; gelecek neslin eğitimi konusunda kritik rol oynuyor. Bu tür girişimler, aile mirasının korunması ve şirketin büyütülmesindeki sorumluluklarını benimsemelerine de destek oluyor.
Nesil geçişinin kritik bir gündem maddesi haline geldiği bu dönemde, aile şirketlerinin sürdürülebilirliği büyük ölçüde hem aile yapısının hem de şirketin kurumsallaşmasına bağlı. Ailenin kurumsallaşması, aile bireylerinin rollerinin, sorumluluklarının ve iletişim biçimlerinin net bir şekilde tanımlanmasını; karar alma süreçlerinde şeffaflık ve adaletin sağlanmasını kapsıyor. Bu süreç, aile içi çatışmaların azaltılmasına ve ortak vizyonun oluşturulmasına önemli katkı sağlayarak aile bireylerinin, kişisel duyguların ötesinde, şirketin uzun vadeli başarısına odaklanmalarına destek oluyor.
Yönetim ihtiyacının ötesinde stratejik zorunluluk
Şirketin kurumsallaşması ise iyi yönetim uygulamalarının hayata geçirilmesi, şirket yönetiminin ve kararların kişilere bağlı olmadan standart süreçler doğrultusunda yürütülmesi, yazılı kuralların ve iş yapış şekillerinin belirlenmesi, rollerin ve yetkilerin açıkça tanımlanması, etkin bir yönetim kurulu, icra kurulu gibi yapıların oluşturulması gibi adımları kapsıyor. Bunun yanı sıra, finansal şeffaflık ve yönetişim mekanizmalarının varlığı, risk yönetimi ve sürdürülebilir büyüme için gerekli iç kontrol mekanizmalarının kurulması, iç denetim faaliyetleri, şirketin uzun vadeli ayakta kalmasını destekleyen kurumsal uygulamalar olarak karşımıza çıkıyor.
Ailenin ve şirketin kurumsallaşması birbirini tamamlayan unsurlar olarak, aile şirketlerinin sürdürülebilirliğinin temelini oluşturuyor. Kurumsallaşma sayesinde hem aile içi uyum ve bağlılık güçleniyor hem de şirket profesyonel bir yapıya kavuşabiliyor. Bu dengeli yapı, halefiyet sürecinde başarıyı artırırken, krizlere karşı direnci yükseltiyor ve şirketin kuşaklar boyunca varlığını sürdürebilmesini sağlıyor. Dolayısıyla, aile şirketlerinde kurumsallaşma, sadece bir yönetim ihtiyacı değil; aynı zamanda uzun vadeli başarı ve mirasın korunması için stratejik bir zorunluluk.
source