İstikrar mı hız ve çeviklik mi? Dengeyi bulmak liderlik becerisi gerektiriyor

DR. ÖZLEN ÇETİN EGE-TDC Eğitim ve Danışmanlık Kurucusu/Yönetici Koçu/ İK Danışmanı ve Assessor

Günümüzün temel sorula­rından biri, değişimi ya­şarken bir yandan istik­rarı sağlamak mı hızlı ve çevik bir şekilde ilerlemek mi? Her ikisi de mümkün mü? Liderler, yönetici­ler, kurumlar ve çalışanlar ortak paydada nasıl buluşabilir?

Bu konu hakkında araştırma ya­parken Deloitte’in 2025 Küresel İnsan Sermayesi Trendleri rapo­runa denk geldim.

Bir İK danışmanı ve yönetici ko­çu olarak profesyonel hayatımda, raporda değinilen birçok bulguyu defalarca gözlemledim. Raporda, günümüzde çalışanlarından, ye­ni beceriler ve çalışma biçimle­ri öğrenmeleri; yeni teknolojile­re uyum sağlamaları; hem iç hem de dış beklenmedik değişiklikle­re yanıt olarak eksen kaydırmala­rı istendiği vurgulanıyor. Ama bir­çok çalışan bu değişikliklere uyum sağlamakta zorlanıyor. Dünya ça­pında çalışanların yaklaşık üç­te ikisi işin ne kadar hızlı değiştiği konusunda bunalmış durumda ve yüzde 49’u değişim hızının onları geride bırakacağından endişe edi­yor. Ortalama bir çalışan her yıl 10 adet planlı kurumsal değişik­lik deneyimliyor ve bunlar arasın­da, kurumsal yeniden yapılanma, kültür dönüşümü, büyük tekno­loji girişimleri ve daha fazlası yer alıyor. Raporda vurgulandığı üze­re bu sayı 2016’da iki adetti.

2025 Küresel İnsan Sermaye­si Trendleri araştırmasında, ça­lışanların yüzde 75’i gelecekte iş­te daha fazla istikrar umduklarını belirtmiş. Öte yandan yöneticile­rin yalnızca yüzde 19’u, gelenek­sel çalışma modellerinin çalışan­lar ve kurum için değer yaratmada en uygun olduğuna inanıyor. Ve yüzde 85’i, kurumların pazar de­ğişikliklerine hızla uyum sağla­mak için işi organize etmenin da­ha çevik yollarını yaratmaları ge­rektiğini söylüyor. Burada elbette yöneticiler ve çalışanlar arasında bir kopukluk ortaya çıkıyor. Den­geyi kurmanın en büyük zorluğu ise birini iyileştirme çabalarının, diğerinin pahasına gerçekleşebi­liyor olması. Aradaki dengeyi bul­manın yolu yine liderlik beceri­lerinde karar verme yetkinliğine çıkıyor.

Bundan bağımsız 31 ülkede ger­çekleştirilmiş bir ankette de an­kete katılan çalışan profesyonel­lerin neredeyse yarısı (yüzde 46), 2024’te işlerinden ayrılmayı dü­şündüklerini söylemiş.

McKinsey 2023 İnsan Serma­yesi Raporu’na göre, kurumların yüzde 87’si, çalışan deneyimini stratejik öncelik olarak tanımlı­yor ve çalışan bağlılığını artıran şirketlerin kârlılığı yüzde 23 daha yüksek. İK teknolojilerine yatırım yapan kurumlar ise yetenek çek­mede iki kat daha başarılı.

Tüm bu veriler ışığında konuya baktığımızda…

Deloitte tarafından yayınlanan raporda özellikle yöneticilerin baskıyı çok fazla hissettikleri be­lirtiliyor. Bunu ülkemizde görüş­tüğümüz birçok üst yöneticiden de sıkça duyuyorum.

Liderler, çalışanların özledi­ği istikrar ile kuruluşların ihtiyaç duyduğu çeviklik arasında doğru dengeyi nasıl bulabilir?

Birçok kurum için bilgi ile ey­lem arasında bir boşluk var. 2025 Küresel İnsan Sermayesi Trend­leri’ne göre, kurumların önemli bir çoğunluğu (yüzde 72) çeviklik ve istikrar arasında denge kurma­nın önemini kabul ediyor etmesi­ne ancak yalnızca yüzde 39’u bu konuda anlamlı bir şeyler yapıyor. Rapora göre, kurumların bu den­geyi sağlayıp sağlayamayacakları, büyük olasılıkla işi, kurumu ve ça­lışanı sabitlemenin yollarını bul­ma becerilerine bağlı olacak. Bu yeni sabitleyiciler bir kimlik duy­gusu, açıkça tanımlanmış bir ey­lem yolu ve işin işleyiş şekline iliş­kin zihinsel bir model sağlamalı­dır. Ayrıca her iki tarafa da fayda sağlayan ortak bir vizyonda çalı­şanı kuruma bağlayan bir temel ve yön duygusu da önemli.

Geleneksel dayanaklar sorgulaniyor

Raporda vurgulanan bir başka önemli nokta, hem kurumlar hem de çalışanlar için uzun zamandır istikrar sağlayan geleneksel da­yanakların sorgulanması gerçe­ği. Bu dayanaklar arasında statik iş tanımları, tanımlanmış ekipler, doğrusal, dahili kariyer yolları ve istihdam modelleri yer alıyor. Bu dayanaklar altüst oldukça, çalı­şanlar, özgüven ve yaratıcılıkla hareket etmek ve yanıt verme ve gelişme konusunda dinamik bir yeteneğe sahip olmak için ihtiyaç duydukları temeli bulmakta zor­lanıyorlar.

Raporda; “Çalışan ve kurumlar arasındaki bağlantıyı güçlendir­mek için yeni istikrar kaynakları bulunmalı ve her ikisini de uyum sağlayıp gelişebilecekleri bir ko­numa getirilmelidir” deniyor. As­lında çok net vurgulanıyor. Bu yeni dayanakların, “yeniden ta­sarlanmış kurum yapıları, işin ta­sarımı ve kaynaklandırılmasın­da daha fazla amaçlılık, çalışanla­rı bireyler olarak daha iyi anlama ve kurumun dört duvarı içinde ve ötesinde daha güçlü ağlar” şeklin­de oluşacağı düşünülüyor.

Kurumların ve çalışanların ye­ni dayanaklar kurmaları için, ön­celikle karşılaştıkları istikrar­sızlık kaynaklarını iş, kurum ve çalışan olarak üç kategoride de­ğerlendirmek gerekir. Bu katego­riler birbirine paralel ve etkile­şimli. Kurumların örgütsel yapı­larındaki değişimi sonucu vizyon, misyon ve kurum kültürleri dö­nüşürken, çalışanların istek ve beklentileri -yeni çalışma biçim­leri sonucu iş tanımları evrimle­şiyor. Üç başlık için de istikrarın çok önemli olduğuna dikkat çeki­liyor. Geleneksel iş modellerinin, organizasyon yapılarının ve çalı­şanların taleplerini karşılamadığı belirtiliyor.